A indústria brasileira encerrou o primeiro semestre em alta, embora o desempenho tenha oscilado ao longo dos meses, cenário que aumenta a pressão por eficiência em toda a cadeia produtiva. Dados da Pesquisa Industrial Mensal (PIM), do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostram que a produção nacional avançou 1,6% no acumulado do ano, porém com variação de -0,5% na média móvel do segundo trimestre.
A agroindústria tem papel importante na parte positiva desse movimento setorial, impulsionada por recordes sucessivos nas safras de grãos e na produção de proteínas animais. Aliás, especificamente para o agronegócio, que reúne ciclos produtivos, demandas sazonais e uma extensa cadeia de fornecedores, produzir mais exige também uma operação capaz de antecipar necessidades, coordenar recursos e responder rapidamente às mudanças do mercado. Esse desafio se torna ainda mais relevante para empresas que fornecem insumos e soluções para diferentes etapas da produção agrícola, já que decisões tomadas hoje precisam considerar necessidades que serão percebidas ao longo de toda a safra.
O desafio, portanto, não está apenas em aumentar a produção. É preciso encontrar o equilíbrio entre demanda, estoques, capacidade produtiva e custos, transformando diferentes decisões da empresa em um plano comum. É nessa lógica que os processos de Sales & Operations Planning (S&OP; equivalente a “planejamento de vendas e operações”, em português) e Sales & Operations Execution (ou S&OE, sigla em inglês para “execução de vendas e operações”) ganham espaço na gestão industrial.
Os dois processos atuam em momentos diferentes e complementares. O S&OP olha para os próximos meses e estrutura um plano integrado a partir das expectativas de vendas, estoques disponíveis, capacidade de produção e necessidades financeiras da empresa. Já o S&OE leva esse planejamento para a rotina operacional: acompanha o que está acontecendo, identifica desvios e permite corrigir a rota com agilidade. De forma simples, o S&OP ajuda a definir o caminho, enquanto o S&OE verifica, no dia a dia, se a operação está conseguindo percorrê-lo.
Essa conexão é importante porque as diferentes áreas de uma indústria nem sempre partem das mesmas prioridades. O comercial busca o aumento das vendas; a produção, a maior eficiência da fábrica; e suprimentos, a segurança no abastecimento de matérias-primas e insumos. Essa coordenação ganha uma dimensão própria quando olhamos para o agro: o planejamento precisa considerar períodos de plantio e colheita, oscilações na demanda por insumos, disponibilidade de matérias-primas e diferentes necessidades dos produtores ao longo do ciclo agrícola. Quando essas decisões não estão conectadas, a empresa pode acumular estoques de produtos, enfrentar falta de insumos, alterar a programação da fábrica com frequência, elevar custos e ter dificuldade para atender os clientes.
O planejamento integrado muda essa dinâmica ao criar uma visão compartilhada do negócio. As áreas passam a trabalhar com as mesmas informações, avaliar os impactos de suas decisões e construir respostas coordenadas. Isso aumenta até mesmo a capacidade de lidar com situações que fogem do planejamento original, como oscilações da demanda, atrasos de fornecedores ou mudanças inesperadas na cadeia de suprimentos. A empresa ganha condições para reagir mais rapidamente, preservar o nível de serviço e reduzir os impactos financeiros de decisões tomadas às pressas.
Na prática, os efeitos de uma estrutura mais integrada de planejamento podem aparecer em diferentes frentes – da comunicação entre as áreas aos resultados da operação. É o que já é percebido na nossa empresa, que está implantando os processos de S&OP e S&OE. A experiência inicial contribuiu para tornar mais claras as responsabilidades e dar maior alinhamento às decisões. Ainda, há ganhos mensuráveis, como redução dos níveis de estoque, das rupturas de produtos e, consequentemente, das perdas de vendas.
A tecnologia vem ampliando essa capacidade de planejamento e resposta. Ferramentas de inteligência artificial, machine learning e análise avançada de dados ajudam a aprimorar as previsões de demanda e permitem simular diferentes cenários antes de uma decisão. Para empresas ligadas ao agro, essa capacidade de antecipação ganha relevância diante das variações de demanda e da sazonalidade que marcam o mercado de insumos. Também cresce a adoção do Integrated Business Planning (IBP, ou “plano integrado de negócios”), considerado uma evolução do S&OP por aproximar o planejamento operacional das projeções financeiras e dos objetivos estratégicos da organização.
Mesmo com recursos tecnológicos cada vez mais sofisticados, a qualidade do processo depende das pessoas. Dados podem indicar tendências e apontar cenários, mas cabe às equipes interpretar essas informações, discutir alternativas e transformar análises em decisões. Por isso, a integração entre áreas é parte central do S&OP e do S&OE. Não se trata apenas de utilizar uma ferramenta, mas de criar uma dinâmica de trabalho na qual comercial, operações, suprimentos e finanças compartilham responsabilidades sobre os resultados.
A evolução desse modelo pode ser acompanhada por indicadores que mostram a qualidade das previsões e a eficiência da execução. Entre eles está o Sales Forecast Accuracy (SFA, precisão da previsão de vendas), que mede o quanto a previsão de demanda se aproxima das vendas realizadas. Já o Bias ajuda a identificar se existe uma tendência de superestimar ou subestimar essa demanda, mostrando para qual direção os erros das previsões estão se concentrando. Na operação, o OEE (sigla em inglês para eficiência global dos equipamentos) avalia o aproveitamento dos equipamentos a partir de diversos fatores, como disponibilidade, desempenho e qualidade. O OTIF (On Time In Full), por sua vez, indica se os pedidos são entregues no prazo e na quantidade acordada com o cliente. Ainda, fazem parte desse acompanhamento indicadores como nível de atendimento ao cliente, giro de estoques, aderência ao plano de produção e métricas financeiras. Mais do que medir resultados, esses indicadores ajudam a identificar desvios, orientar ajustes e apoiar a melhoria contínua das decisões.
A maturidade em S&OP e S&OE não acontece de uma hora para outra. A consolidação desse modelo envolve processos, indicadores, tecnologia e colaboração entre as pessoas que tomam decisões ao longo da cadeia. Conforme essa estrutura evolui, a empresa amplia a capacidade de antecipar necessidades, avaliar cenários e agir de forma coordenada.
Em um mercado no qual demanda, custos e disponibilidade podem mudar rapidamente, planejar não significa tentar prever o futuro com exatidão. Significa preparar a organização para diferentes possibilidades e criar condições para responder a elas com velocidade e coordenação. A combinação entre visão de médio prazo, acompanhamento da execução e capacidade de adaptação torna S&OP e S&OE ferramentas importantes para uma indústria mais integrada, resiliente e preparada para crescer de forma sustentável.
*José Eduardo Machado é bacharel em administração e negócios pela Rede Gonzaga de Ensino Superior, especialista em supply chain e inteligência comercial e gerente de planejamento da BRQ Brasilquímica
