Há um tipo de reunião que se repete em praticamente toda empresa. Alguém apresenta uma ideia brilhante, o time se anima, todos concordam que aquilo pode mudar o jogo, e então saímos todos animados, mas com o tempo a ideia entra numa gaveta de onde nunca mais sai ou é desidratada. O problema não foi a ideia. Foi a ilusão, comum em ambientes corporativos, de que ter uma boa ideia já é metade do trabalho feito. Não é. Ideia sem execução não é estratégia, é apenas uma promessa bem contada, e promessas não pagam fornecedor, não fecham folha e não sustentam empresa nenhuma.
Ideias ou objetivos sem foco são simples aspirações, e não estratégias.
Mas o erro oposto é igualmente perigoso, e talvez mais comum ainda em organizações que se orgulham de ser “de execução”. Confundir movimento com resultado. Times inteiros trabalham exaustivamente, projetos são lançados, reuniões se multiplicam, dashboards são atualizados, e no fim do trimestre ninguém consegue apontar com clareza o retorno econômico daquele esforço todo. Isso não é execução, é atrito. É energia sendo gasta sem se transformar em valor, exatamente como calor liberado por uma máquina que roda sem produzir nada de útil. A pergunta que separa uma empresa disciplinada de uma empresa apenas ocupada é simples: esse esforço virou receita, margem, market share, algo que se possa medir no balanço, ou virou só cansaço?
Esforço não é sinônimo de resultado.
É por isso que insisto, sempre que posso, que a última linha da demonstração de resultado é o verdadeiro veredito de qualquer estratégia. Não a intenção por trás dela, não o esforço investido, não a quantidade de gente envolvida. O resultado econômico é o único juiz que não aceita desculpa nem boa intenção como argumento. Uma estratégia pode ser elegante no slide e ainda assim fracassar na prática, e o inverso também é verdadeiro. Já vi execuções pouco sofisticadas, mas obstinadas, entregarem resultado superior a planos brilhantes que nunca saíram do papel com a disciplina necessária.
Isso não significa que ideia e execução não importem. Significa que elas só importam na medida em que se conectam a um resultado. A boa governança de uma empresa deveria, portanto, cobrar as três coisas ao mesmo tempo, e não apenas a primeira ou a segunda isoladamente. A qualidade da ideia, a disciplina da execução e, sobretudo, a métrica que prova que aquilo gerou valor real. Toda vez que um projeto for aprovado sem que fique claro qual retorno ele deve entregar, e em que prazo, a empresa já está plantando a próxima reunião em que uma boa ideia vai morrer engavetada, ou pior, vai consumir recursos por meses sem que ninguém perceba a tempo.
O papel de quem lidera, seja no Conselho, na diretoria ou na gestão de um family office, é justamente o de manter viva essa cobrança em cascata. Ideia que não vira plano de execução é irrelevante, execução que não vira número é apenas ocupação, e número que não aparece na última linha é sinal de que algo na estratégia precisa ser revisto, não escondido atrás do esforço empregado.
A pergunta que fica para quem está à frente de uma empresa hoje é: os projetos em andamento na sua organização estão sendo medidos pelo esforço que consomem ou pelo retorno econômico que produzem? Porque é só essa segunda régua que, no fim das contas, separa estratégia de puro movimento.
*Carlos Donzelli é Head Family Office Magalu e conselheiro do Magalu
