Fernando Dantas
Especial para o jornal A Redação
Goiânia – Manter bons profissionais no quadro da empresa deixou de ser apenas uma preocupação do departamento de Recursos Humanos e passou a ser uma questão diretamente relacionada à produtividade e aos custos do negócio. Pesquisa global do Wellhub, realizada com 1.515 líderes de RH e benefícios em dez países, mostra que 88% dos entrevistados consideram a retenção de talentos uma prioridade em 2026. Entre pequenos negócios, o índice chega a 84%. No Brasil, a preocupação é ainda maior, já que 98% das empresas dizem que manter profissionais de alta performance será prioridade neste ano.
É nesse cenário que a história da empresa goiana Balumango ajuda a mostrar, na prática, como a gestão de pessoas passou a acompanhar cada etapa do crescimento de um pequeno negócio. A empresa nasceu a partir da ideia dos sócios Felipe Naves Silva, Frederico Lopes Vieira e Matheus de Oliveira Gomes de transformar a manga temperada, já conhecida por parte dos consumidores, em uma experiência de consumo com marca e identidade próprias.
“Enxergamos uma oportunidade justamente nessa simplicidade. Não queríamos apenas vender manga, queríamos transformar um hábito que já existia em uma experiência de consumo. Trabalhamos apresentação, variedade de temperos, atendimento, identidade visual e conveniência. O primeiro quiosque acabou sendo a validação de tudo isso”, afirma Felipe, ao acrescentar que a aceitação do público abriu caminho para a expansão do negócio, que hoje tem quatro unidades em shoppings de Goiânia e também trabalha com franquias.
Mas como em todo comércio varejista, os desafios também surgiram na trajetória deles. Vindos da área acadêmica e da docência, os três sócios precisaram aprender a administrar uma empresa à medida que o negócio avançava. De acordo com Felipe, a rotina passou a envolver não apenas fluxo de caixa, estoque, fornecedores e marketing, mas também contratação, legislação trabalhista, indicadores financeiros e, especialmente, gestão de pessoas.
Ele lembra que a experiência anterior de cada um ajudou na comunicação e na organização das equipes, mas não substituiu a necessidade de desenvolver conhecimentos específicos sobre a gestão de um negócio. Felipe reforça que administrar pessoas deixou de ser uma tarefa paralela e passou a fazer parte da própria estratégia de expansão da Balumango. “O crescimento nos mostrou que abrir uma nova unidade é relativamente rápido; construir uma equipe boa, comprometida e capaz de manter o padrão da empresa é um processo muito mais longo. Cada funcionário tem expectativas, dificuldades, personalidade e motivações diferentes. Ao mesmo tempo, precisamos fazer com que todos trabalhem dentro de um mesmo padrão”, conta.
Para Felipe, a experiência da Balumango ilustra uma transformação que alcança boa parte do comércio varejista, de que quanto maior a operação, mais a gestão de pessoas passa a determinar a capacidade de uma empresa crescer sem ficar dependente de seus proprietários.
Legenda: Sócios da Balumango, Felipe Naves Silva, Frederico Lopes Vieira e Matheus de Oliveira Gomes. (Foto: Divulgação)
No varejo de Goiânia, o desafio não termina na contratação. Segundo a Câmara de Dirigentes Lojistas de Goiânia (CDL Goiânia), recrutar, capacitar e reter profissionais são etapas conectadas de um mesmo processo. Para o gerente de Negócios e Relacionamento da instituição, Wanderson Lima, a dificuldade de manter bons profissionais ganhou peso para os pequenos negócios. “A retenção se tornou um dos pontos mais críticos para o pequeno varejista”, ressalta.
Os dados do Wellhub ajudam a dimensionar esse cenário. Embora a retenção seja uma prioridade ainda mais forte nas empresas de grande porte, chegando a 93%, também alcança 84% dos pequenos negócios, ou seja, a dificuldade não desaparece quando a estrutura da empresa é menor. Em muitos casos, muda a forma como o problema aparece, já que enquanto grandes organizações podem acompanhar indicadores de saúde, turnover e produtividade em escala, a pesquisa revela que nos pequenos negócios a saída de uma única pessoa pode ser sentida imediatamente na operação.
Tanto é que Wanderson Lima enfatiza que, na capital goiana, comércio e serviços disputam mão de obra. Ele acrescenta que se perder um trabalhador já treinado, o prejuízo não se limita ao processo de seleção de um substituto. Há também o tempo investido em capacitação e a perda de produtividade durante a adaptação. “A substituição de um colaborador pode custar de três a cinco vezes mais do que sua retenção. O cálculo ajuda a explicar por que a gestão de pessoas deixou de ser apenas uma questão administrativa e passou a afetar diretamente o caixa”, relata.
Ele ainda pondera como desafio que apenas a remuneração não é critério hoje para reter um profissional. “As expectativas mudaram bastante. Salário, estabilidade continuam importantes, mas o trabalhador mais jovem, por exemplo, valoriza ambientes saudáveis, escala previsível, pedem mais flexibilidade, uma liderança mais transparente, aprendizado e possibilidade de crescimento dentro da empresa”, lista o gerente da CDL Goiânia.
Essa percepção encontra respaldo em outro levantamento do Wellhub. No Panorama do Bem-Estar Corporativo 2026, 86% dos profissionais afirmam considerar o bem-estar no trabalho tão importante quanto o salário, enquanto 85% dizem que deixariam uma empresa que não priorizasse o bem-estar.
Segundo Wanderson, existe outra mudança percebida no perfil dos profissionais procurados pelo comércio. Ele cita que em polos comerciais de Goiânia, como a Região da 44, a dificuldade não está somente em encontrar pessoas dispostas a trabalhar, há também uma demanda crescente por profissionais capazes de combinar atendimento presencial e ferramentas digitais.
“Faltam principalmente vendedores consultivos e profissionais operacionais com habilidades digitais. O vendedor precisa atender no balcão, mas também saber utilizar WhatsApp e redes sociais. A lista de necessidades inclui ainda caixas, estoquistas e profissionais ligados a crediário, prevenção de fraudes e conferência de dados. A transformação tecnológica, portanto, não eliminou a necessidade de pessoas. Ela mudou o que o varejo espera delas”, informa.
Arte: Fernando Salazar
A dificuldade de retenção já faz parte da rotina das empresas, de grande a pequeno porte. “A rotatividade pesa na produtividade e no caixa. O funcionário raramente sai apenas pelo salário. Falta de crescimento, jornadas desgastantes, gestão e ausência de feedbacks, tudo isso estimula o desligamento”, cita Wanderson.
Para ele, o ‘dinheiro atrai, mas o conjunto mantém’. “Ambiente saudável, liderança respeitosa, descansos cumpridos, reconhecimento e benefícios úteis, como apoio à alimentação e ao transporte, tudo isso ajuda a manter o profissional. Se o clima for ruim, a comissão e o salário perdem força, e o colaborador pode ir embora para a concorrência”, afirma.
Legenda: Gerente de Negócios e Relacionamento da CDL Goiânia, Wanderson Lima (Foto: CDL Goiânia)
A percepção é compartilhada pelo especialista em gestão de pessoas Alfredo Rocha, que é coordenador da Adial Talentos – área da Associação Pró-Desenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (Adial). Para ele, a permanência também está relacionada à identificação do trabalhador com sua função e ao reconhecimento profissional. “Investir em RH ainda é um excelente negócio e deve ser parte permanente do planejamento estratégico das empresas”, afirma.
Alfredo ressalta que, dentro de uma faixa coerente de remuneração, outros benefícios passam a pesar na decisão do profissional. “A busca de pertencimento, autonomia e liberdade para criatividade são elementos considerados na decisão de se juntar a uma empresa. Somado a isso o posicionamento junto à sociedade também é considerado”, explica.
Nesse processo, a liderança tem papel central. Segundo Alfredo, uma gestão que combine autonomia, reconhecimento e respeito pode contribuir para a permanência mesmo diante de limitações salariais. “O papel da liderança é vital. Uma liderança humanizada e equilibrada que preze a autonomia, o reconhecimento, o respeito e a inclusão e com visão nos resultados pode, em alguma medida, compensar a questão salarial, mas enfatizando dentro de uma faixa coerente de remuneração.”
Legenda: Especialista em gestão de pessoas e coordenador da Adial Talentos, Alfredo Rocha. (Foto: Divulgação)
Esse cenário ganha dimensão quando se olha para o peso dos pequenos negócios no mercado de trabalho. As micro e pequenas empresas respondem por quase 70% dos postos de trabalho formais do comércio brasileiro. Os dados são da pesquisa Panorama do Emprego, do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
Nesse universo, a gestão de pessoas costuma ficar próxima do proprietário. Muitas vezes, o empreendedor acumula funções de vendas, compras, atendimento, financeiro, operação e gestão da equipe. A contratação ocorre quando surge uma necessidade urgente, o treinamento ocorre durante a rotina e o acompanhamento fica restrito aos momentos em que aparece algum problema.
É justamente nesse ponto que o Sebrae Goiás identifica uma das principais dificuldades dos pequenos negócios. Para a gerente de Atendimento e Desenvolvimento Regional da instituição, Camila Moreira, o empreendedor acumula diversas funções e, por isso, a gestão de pessoas ocorre, em várias situações, de maneira próxima, mas sem método. “Ele vende, compra, atende cliente, cuida do financeiro, resolve problemas operacionais e, ao mesmo tempo, precisa contratar, treinar, orientar, cobrar e motivar a equipe”, explica.
Segundo Camila, diferente de uma grande empresa, o pequeno negócio, muitas vezes, não conta com um setor de RH estruturado. “Então, a gestão de pessoas é feita no dia a dia. Isso pode gerar problemas como falta de clareza sobre funções, comunicação falha, baixa produtividade, rotatividade e dificuldade para manter um bom clima.”
Legenda: Gerente de Atendimento e Desenvolvimento Regional do Sebrae Goiás, Camila Moreira. (Foto: Eduardo Andrade)
A dificuldade, segundo ela, não está em apenas uma etapa, já que o empresário de pequeno porte precisa lidar com todo o ciclo, da contratação à retenção. “Às vezes, o empreendedor espera que o funcionário chegue pronto, mas não entrega treinamento, rotina, metas, acompanhamento e feedback.”
Entre os erros mais frequentes apontados pelo Sebrae estão contratar com pressa, não deixar claras as expectativas, considerar treinamento um custo, cobrar resultados sem explicar processos, não oferecer feedback e concentrar decisões demais no proprietário.
A profissionalização, porém, não depende necessariamente da criação de um departamento formal de recursos humanos. Para Camila, o empreendedor pode começar organizando funções, tarefas, comportamentos esperados e indicadores, além de estabelecer uma rotina de conversa com a equipe, com alinhamentos, feedbacks, escuta e acompanhamento de metas. Também é possível estruturar, de acordo com ela, um processo mínimo de contratação, com definição do perfil, entrevista, explicação clara da função e acompanhamento dos primeiros dias.
Arte: Fernando Salazar
Na Balumango, Felipe Naves conta que, na hora da contratação, a empresa passou a valorizar características como responsabilidade, comunicação, disposição para aprender, postura diante do cliente, trabalho em equipe e comprometimento. O conhecimento técnico, segundo ele, pode ser desenvolvido depois. “O treinamento envolve conhecimento do produto, apresentação, abordagem ao cliente, tratamento de reclamações e comportamento nos momentos de menor movimento. Manuais, acompanhamento da gestão, treinamentos e avaliações periódicas ajudam a manter um padrão entre as unidades”.
Para ele, a preocupação não é apenas formar o trabalhador, mas evitar que o conhecimento fique concentrado em poucas pessoas. O sócio da Balumango avalia ainda que a experiência desde o começo da empresa levou à conclusão de que contratar rapidamente para preencher uma vaga pode criar um problema maior depois. “Uma contratação errada pode gerar um custo muito maior do que permanecer alguns dias procurando a pessoa certa. No início, nós pensamos muito em produto, ponto comercial, faturamento e expansão. Com o tempo aprendemos que uma empresa só consegue crescer de maneira saudável quando as pessoas também conseguem acompanhar esse crescimento”, enfatiza.
Já para a presidente do Sindicato do Comércio Varejista no Estado de Goiás (Sindilojas-GO), Marisa Carneiro, o principal desafio dos lojistas atualmente está na contratação. Ela resume o cenário com a frase “sobram vagas, faltam candidatos”. Segundo Marisa, a situação se arrasta desde 2021 e se agravou no auge da pandemia. “Existia a expectativa de que essa equação fosse se equilibrar depois da Covid-19, mas a falta de mão de obra ainda permanece desafiando as empresas e preocupando o setor produtivo.”
Entre as funções mais difíceis de preencher, especialmente no comércio varejista, ela lista vendedor, gerente de vendas, operador de caixa, atendente, balconista, estoquista e empacotador, entre outras ocupações. A dificuldade de contratação ocorre em um momento em que, segundo Marisa, também mudaram as expectativas de parte dos trabalhadores em relação ao emprego. “Nós lidamos hoje com pessoas que, muitas vezes, evitam estabelecer um vínculo formal de trabalho com as empresas, nutrindo expectativas por jornadas mais flexíveis e até mesmo pelo trabalho remoto.” De acordo com ela, “grande parte delas acaba escolhendo trabalhar de forma autônoma, às vezes na informalidade, ou prestando serviços para aplicativos”.
Legenda: Presidente do Sindicato do Comércio Varejista no Estado de Goiás (Sindilojas-GO), Marisa Carneiro. (Foto: Divulgação)
A mudança nas expectativas também aparece nos fatores considerados pelos trabalhadores para permanecer ou deixar uma empresa. Além do salário, Marisa cita fatores como “flexibilização nos horários de trabalho, plano de carreira e concessão de auxílios”. A alta rotatividade, segundo ela, preocupa os lojistas. Marisa avalia que “as empresas se esforçam para reter os colaboradores, dentro da legalidade, buscando alternativas para encorajar o empregado a permanecer no quadro”.
Para os lojistas de pequeno porte, que muitas vezes não conseguem competir com grandes empresas em salários e benefícios, Marisa aponta como possibilidade “investir na construção de um relacionamento mais próximo com o empregado, fazendo-o se sentir um verdadeiro parceiro naquele negócio e o recompensando, por exemplo, pelo atingimento de metas e por feedbacks positivos dos clientes.” Para ela, hoje “são vários os casos de trabalhadores que trilharam boa parte de sua trajetória profissional na mesma empresa, sendo ela de pequeno ou médio porte”.
Marisa reforça ainda que acompanhar as novas expectativas exige equilíbrio entre aquilo que os trabalhadores procuram e as possibilidades de cada empresa. “É preciso ter muito tato, feeling, sensibilidade para compreender claramente as novas expectativas dos trabalhadores e gerir essas demandas da melhor forma possível, dentro daquilo que a empresa pode oferecer, equilibrando os anseios dos empregados com a realidade daquele negócio.”
O presidente da Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas de Goiás (FCDL-GO), Valdir Ribeiro, concorda que a dificuldade de recompor as equipes é uma realidade. Após a pandemia, segundo ele, parte dos trabalhadores que deixaram as empresas passou a atuar por conta própria, migrou de carreira, permaneceu com auxílios do governo ou se transferiu para outros setores, como a indústria.
Ele ressalta que o comércio, especialmente nas cidades do interior de Goiás, tem ainda uma característica própria. “Em muitos casos, os negócios reúnem famílias inteiras. Nesse sentido, as empresas familiares conseguem responder com mais facilidade à falta de mão de obra. As Câmaras de Dirigentes Lojistas também atuam junto aos empresários na proposição de iniciativas que incentivam o trabalho no comércio, principalmente o primeiro emprego”.
Legenda: Presidente da Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas de Goiás (FCDL-GO), Valdir Ribeiro. (Foto: Divulgação)
O tecnólogo em Gestão em Sistemas de Informação, Marcos Paulo Alves de Oliveira, de 34 anos, confirma que a decisão de permanecer em uma empresa passa por fatores que superam a remuneração. Coordenador de Implantação em uma empresa de tecnologia com soluções para o ramo imobiliário, ele está há um mês no novo trabalho e considera, entre outros aspectos, o ambiente, as relações entre as equipes e as oportunidades de desenvolvimento.
Recentemente, Marcos, que também possui MBA em Gestão Estratégica e Sistemas de Informação e pós-graduação em Gestão de Pessoas, decidiu não continuar em uma empresa porque percebeu que o ambiente de trabalho não estava alinhado com o que considera importante profissionalmente. Segundo ele, havia pouca valorização dos profissionais por parte da liderança e pouca abertura para implementar processos e melhorias que poderiam beneficiar tanto as equipes quanto o desenvolvimento individual. “Esses fatores pesaram bastante na minha decisão, pois acredito que um bom ambiente de trabalho deve estimular as pessoas a crescerem, contribuírem e evoluírem junto com a empresa”, afirma.
Hoje, ao avaliar uma oportunidade, Marcos observa também a rotatividade de funcionários, que, de acordo com ele, pode dizer muito sobre o ambiente e a gestão. “Considero essencial ter oportunidades reais de crescimento e desenvolvimento profissional, além de um ambiente de trabalho saudável, com boas relações entre as equipes e também no contato com os clientes.”
Na experiência de Marcos, a atuação do gestor é ainda parte importante dessa relação. Para ele, um bom líder acompanha a equipe, oferece suporte e, ao mesmo tempo, estimula seus integrantes a desenvolverem seu potencial. “É aquele que, além de delegar tarefas, caminha junto com a equipe, oferece suporte e está presente no dia a dia. É alguém que desafia seus liderados porque confia no potencial deles, mas que também oferece direcionamento e não os deixa desamparados diante das dificuldades.”
Legenda: Tecnólogo em Gestão em Sistemas de Informação, Marcos Paulo Alves de Oliveira. (Foto: Divulgação)
A possibilidade de aprendizado também pesa. Marcos considera importante que a empresa ofereça oportunidades reais de desenvolvimento, acompanhamento e feedback, assim como um plano estruturado para a evolução profissional. “Mais do que apenas oferecer cursos ou treinamentos, considero importante que a empresa dê direcionamento, feedback e o suporte necessário para que o profissional consiga evoluir e construir sua carreira junto com a organização.”
Ele também reforça que os profissionais possuem novas expectativas em relação ao trabalho. Segundo Marcos, são pessoas que passaram a valorizar mais a qualidade de vida, o reconhecimento, o desenvolvimento e um ambiente saudável.
Outro ponto citado por ele está no uso constante da inteligência artificial nos negócios, que ampliou a necessidade de qualificação. “Acredito que a IA veio para apoiar o profissional, e não simplesmente substituí-lo. Ela permite automatizar tarefas, otimizar o tempo e dar mais agilidade e qualidade às entregas. Ao mesmo tempo, isso aumenta a necessidade de qualificação, porque os profissionais precisam aprender a utilizar essas ferramentas de forma estratégica e desenvolver novas habilidades para acompanhar as mudanças do mercado.”
De acordo com o levantamento global do Wellhub, a tecnologia e a inteligência artificial realmente passaram a exigir novas competências dos profissionais. Dados do estudo mostram que 62% dos líderes de RH afirmam temer perder profissionais por falta de competências relacionadas à inteligência artificial, como automação de fluxos de trabalho, engenharia de prompts e interpretação de dados. No Brasil, o índice chega a 74%.
Para a gerente de Atendimento e Desenvolvimento Regional do Sebrae Goiás, Camila Moreira, o profissional não precisa ser especialista em tecnologia, mas precisa ter abertura para aprender e utilizar ferramentas digitais. Segundo ela, a inteligência artificial já começa a apoiar atividades como criação de mensagens, organização de atendimento, análise de clientes, treinamento, recrutamento e acompanhamento de equipes.
O Sebrae Goiás, ressalta ela, oferece soluções voltadas ao uso da inteligência artificial na gestão de pequenos negócios, inclusive com aplicações em recrutamento, treinamento, engajamento e acompanhamento de equipes, além de cursos e consultorias voltados à organização da gestão de pessoas, liderança e equipes de vendas em micro e pequenas empresas.
Na Buffo Design, empresa goiana de design e comunicação visual com mais de 15 anos de atuação, a inteligência artificial chegou diretamente à atividade de criação. A empresa funciona como um escritório de design estratégico e atende principalmente empresas e lojistas do varejo. Entre os serviços estão criação de marcas e identidades visuais, embalagens, websites, projetos de UI (Interface do Usuário)-UX (Experiência do Usuário), sinalização de ambientes e materiais promocionais e editoriais.
Segundo Wanessa Rocha, gerente comercial da Buffo há três anos, a popularização da IA modificou o trabalho desenvolvido pela empresa. “A IA democratizou o ‘básico visual’, tornando a entrega de um logotipo esteticamente aceitável algo trivial e automatizado. Isso nos forçou a subir a barra, ou seja, abandonamos a disputa pelo design operacional e nos reposicionamos naquilo que a máquina não faz, que são a estratégia profunda, a empatia com o público do cliente, a validação de premissas de negócio e a curadoria artística alinhada ao contexto humano real.”
Legenda: Gerente Comercial da Buffo Design, Wanessa Rocha. (Foto: Divulgação)
A mudança também alterou as características buscadas pela empresa. “A tecnologia não substituiu o designer, mas substituiu o designer que não usa IA. Hoje buscamos profissionais com forte pensamento crítico, capacidade de curadoria, facilidade para pilotar ferramentas de inteligência artificial como aceleradoras de processo e, acima de tudo, sensibilidade estratégica para traduzir dados de mercado em soluções visuais assertivas”, afirma Wanessa.
Com a incorporação de novas ferramentas, como IA, a formação dos profissionais passou a integrar a gestão estratégica dos negócios. Para Wanderson Lima, gerente de Negócios e Relacionamento da CDL Goiânia, essa capacitação deve ocorrer de forma contínua. “Para crescer, o pequeno comerciante precisa tratar a equipe como seu principal ativo. Isso significa definir metas claras, criar caminhos de evolução e realizar treinamentos curtos e frequentes sobre produtos, abordagens e atendimento.”
A CDL Goiânia também atua na qualificação de empresários e equipes por meio de consultorias, capacitações e da Escola de Negócios, que oferece cursos e atividades voltados a áreas como comunicação, liderança, vendas e atendimento.
Arte: Fernando Salazar
Além dessa visão para a inovação tecnológica, a Buffo Design trabalha atualmente com uma equipe totalmente em home office. Segundo Wanessa Rocha, o modelo é baseado em autonomia guiada e metodologias ágeis, com os projetos divididos em etapas e o uso de ferramentas de gestão e comunicação em nuvem.
Nesse formato, a empresa substituiu o controle de horas pelo acompanhamento das entregas. “O maior desafio é combater a desorganização invisível e manter a cultura da empresa viva sem a proximidade física. Para isso, substituímos o controle de horas pelo alinhamento de entregas e mantemos rituais de comunicação frequentes. A liderança remota exige clareza cirúrgica: se o briefing e as expectativas não estiverem claros, a distância multiplica os ruídos.”
A experiência da empresa também está relacionada à forma como Wanessa avalia a gestão de pessoas nas pequenas empresas. Para ela, o principal desafio é conciliar processos e cultura organizacional. “É o equilíbrio entre estruturar processos padronizados e manter a cultura e a humanização vivas. Nas pequenas empresas, o dono costuma centralizar tudo, o que gera gargalos de liderança. O grande desafio é delegar com segurança e dar autonomia para a equipe errar e aprender sem perder o controle da qualidade.”
Segundo os especialistas ouvidos nesta reportagem, a organização da gestão de pessoas pode ser feita mesmo quando a empresa não possui um departamento específico para essa função. De acordo com Camila Moreira, do Sebrae Goiás, o primeiro passo é organizar as atividades básicas, ou seja, definir as funções de cada cargo, as tarefas obrigatórias, os comportamentos esperados e os indicadores que serão acompanhados.
Ela também recomenda estabelecer uma rotina de conversa com a equipe, com alinhamentos, feedback, escuta e acompanhamento de metas. Na contratação, Camila afirma que o empreendedor pode definir previamente o perfil procurado, realizar entrevistas com perguntas práticas, verificar experiências, explicar a função e acompanhar os primeiros dias do novo funcionário.
A CDL Goiânia também oferece apoio a empresários que não possuem uma área própria de recursos humanos. “Funciona como apoio estratégico para quem não tem uma área de RH, não tem aquela capacitação profissional. A gente oferece palestras, workshops, cursos de comunicação, liderança, vendas, atendimento, além de parcerias educacionais, tudo isso através da nossa Escola de Negócios”, afirma Wanderson.
Para Wanessa Rocha, da Buffo Design, a organização dos processos precisa vir acompanhada de autonomia. Ao recomendar caminhos para pequenos empresários que precisam formar equipes e lidar com as mudanças provocadas pela tecnologia, ela enfatiza que “não tenha medo da tecnologia nem tente engessar o seu colaborador. Contrate pessoas pelo alinhamento cultural e pela capacidade de aprender, e não apenas pelo currículo técnico. Integre a IA aos processos do dia a dia para ganhar produtividade e dê espaço para que a sua equipe foque no que é genuinamente humano: estratégia, relacionamento e criatividade aplicada”, finaliza.
Arte: Fernando Salazar
